È possibile per un’azienda di abbigliamento sopravvivere perdendo in pochi mesi circa trecento clienti su una base clienti complessiva di poco superiore alle duemila doors? E cosa succede ai bilanci se nello stesso periodo si spinge sull’acceleratore con le spese di comunicazione sia in valore assoluto che in valore percentuale portando la loro incidenza (sui primi nove mesi dell’anno) al 7,5% del fatturato? A molti lettori questi numeri farebbero tremare i polsi lasciando intravedere un crack in pericoloso avvicinamento, ma si tratta di due dei segreti (segreti peraltro rivelati in modo trasparente dal prospetto informativo relativo alla IPO) della crescita di Moncler che si è tradotta nel travolgente successo della quotazione in borsa di qualche mese fa.

Sono questi alcuni degli spunti emersi lo scorso giovedì sera in occasione dell’intervento alla consegna dei diplomi agli allievi della decima edizione del Master in Retail Management e Marketing di Fondazione CUOA di Francesco Omodei Salé, Worldwide Human Resources Director di Moncler Group. Ma se i costi aumentano e i clienti diminuiscono da dove nasce il successo Moncler? Tre sono le lezioni principali che possono essere apprese da un’azienda ripescata da un imprenditore visionario appena un paio di lustri fa quando era in fin di vita e arrivata a valere in borsa più di tre miliardi e mezzo di euro.

La prima lezione è che non c’è successo nel lusso senza un prodotto di qualità, una qualità fatta per Moncler sicuramente di design, ma anche di innovazione tecnologica e sperimentazione, pur nel pieno rispetto della heritage del brand. La seconda  lezione è vecchia come il marketing, ma viene spesso dimenticata da chi insegue la crescita a tutti i costi: per un’azienda non è importante quanti clienti si hanno, ma quanto si guadagna. La drastica riduzione nel numero di clienti serviti da Moncler è stata più che compensata dall’incremento delle vendite realizzate con i clienti rimasti, anche grazie agli ingenti investimenti in comunicazione (più di 29 milioni in soli 9 mesi nel 2013 contro i 21 milioni dell’intero 2011) che hanno aiutato a sostenere il posizionamento del brand e i prezzi dei prodotti. Se i circa 2.200 clienti del 2010 portavano un fatturato di 206 milioni di euro, i circa 1.900 clienti del 2012 hanno consentito di realizzare vendite per 238 milioni. Come risultato di questa pulizia del portafoglio anche la marginalità è cresciuta.

La terza lezione è infine coerente con quanto ci ha detto recentemente anche la ricerca realizzata da Boston Consulting Group per Altagamma sull’evoluzione del mercato del lusso. L’analisi di BCG ci dice infatti che anche nei prossimi anni la chiave della crescita per le aziende di questo mercato sta soprattutto nella capacità di gestire direttamente la distribuzione. Nel caso Moncler i risultati di questa strategia sono visibili in modo eclatante nel periodo che va dalla fine del 2010 alla fine del 2012: in questi due anni infatti il numero dei negozi gestiti direttamente passa da 39 a 83 e il fatturato realizzato dal canale retail passa da 76 milioni, pari a circa un quarto del totale, a 250 milioni, oltre la metà del fatturato aziendale.

La vera eccellenza di Moncler, però, non sta nella capacità di aprire rapidamente tanti negozi, ma nella capacità di aprirli nei posti giusti (decisiva nella scelta della location per un negozio del lusso è la valutazione delle adiacenze) e di gestirli. Come sa chi si occupa di retail, i numeri veramente importanti non sono quelli relativi alla crescita del fatturato o del numero di punti vendita, ma sono quelli relativi all’andamento delle vendite nei DOS like for like realizzate cioè in negozi aperti da almeno dodici mesi (escludendo dall’analisi l’effetto di variazioni dei tassi di cambio). È qui che Moncler ha raccolto i risultati più interessanti, con incrementi che sono stati del 9% nel 2011, del 13% nel 2012 e del 18% nei primi nove mesi del 2013: è su questo numero chiave (in aggiunta naturalmente alla marginalità) che analisti e commentatori aspettano con curiosità di verificare la performance dell’azienda quando tra una settimana verranno svelati i numeri realizzati nell’ultimo trimestre dell’anno, quello più importante per ogni azienda retail-oriented.

Nel frattempo i neo diplomati del Master in Retail Management e Marketing non possono che rallegrarsi per aver toccato con mano ancora un volta quanto decisive siano per il successo di un’azienda le competenze nel retailing che loro hanno appena acquisito.