C’è un futuro per department store e retailer plurimarca?

E se fosse un futuro subscription based?

Penso che una provocazione interessante su questo fronte possa venire dalla recente decisione di Harrods di aprire a Shangai un club riservato a 250 membri disposti a versare la tassa d’iscrizione di 150.000 yuan (poco meno di 20.000 euro).

Con questa operazione l’azienda si propone come aggregatore di “a curated community of discerning members” ai quali offrire “lifestyle and concierge services to create unparalleled experiences” al centro delle quali ovviamente c’è la possibilità di godere delle cene preparate da Gordon Ramsey e i raffinati whiskey di Edrington.

Al di là delle caratteristiche di questo primo esperimento cinese, mi sembra che la strategia contenga quattro elementi sui quali vale la pena di riflettere:

1. Il retailer come lifestyle brand. Per un retailer che si concepisce solamente come un “multi brand”, un contenitore di brand di altri, il destino appare segnato. Harrods però è prima di tutto lui stesso un brand, lo testimoniano le sue borse che vengono acquistate come souvenir e portate in giro per il mondo. Harrods si propone di essere “la quintessenza del British luxury”, un modo di intendere il lusso molto diverso ad esempio da quello di Selfridges.
2. I clienti come community. Per un retailer che sa interpretarsi come brand (e non come “scatolone”) i clienti diventano la community di chi si ritrova nei valori del brand, e il punto vendita svolge il ruolo, analogamente di quanto succede nei migliori retailer monomarca, di luogo di aggregazione della community, di “cattedrale della marca”.
3. Servizi ed esperienze prima di prodotti. Se il fulcro della relazione è il retailer come lifestyle brand, nel sistema d’offerta acquisiscono rilievo i servizi e le esperienze che consentono di vivere il brand. Come ci insegna anche la recente evoluzione di brand come Dior, Gucci o LouisVuitton, la ristorazione è una delle leve più efficaci per comunicare la marca e generare nuovi fatturati.
4. La forza dei modelli subscription-based. Ma se l’acquisto dei prodotti perde centralità nel rapporto tra retailer e clienti, come sta in piedi il conto economico? Il pagamento da parte dei clienti di un abbonamento annuale è una possibile risposta, peraltro nemmeno così nuova se consideriamo il ruolo delle subscription nella marginalità di Costco e quello che sta arrivando a rivestire nel bilancio di Amazon.

Si tratta chiaramente di una semplificazione funzionale alla lunghezza di un post, e inoltre di una strada che non tutti i retailer sono in grado di percorrere, ma credo che per aziende come Rinascente e Coin valga la pena di esplorarla.