Nel settore dell’occhiale l’azienda leader di mercato Luxottica si caratterizza per la forte spinta verso l’integrazione a valle che è stata una delle sue principali direttrici di sviluppo negli ultimi lustri e che l’ha portata ad avere circa 7.000 punti vendita controllati direttamente che garantiscono circa il sessanta per cento del f
atturato aziendale. È un modello da seguire anche per il numero due Safilo? In passato anche l’azienda padovana si era avventurata verso lo sviluppo di una propria rete retail ma i risultati sono stati deludenti e gli investimenti effettuati avevano messo in pericolo la sua stessa sopravvivenza.
Nella visione strategica dell’amministratore delegato Luisa Delgado, che insieme al collega Michele Melotti è stata ospite del corso di Strategia d’Impresa di Giovanni Costa e Ambra Galeazzo all’Università di Padova, il futuro di Safilo è invece un futuro da wholesaler. Questa strategia, sottolinea il management di Safilo, ha il vantaggio di non mettere l’azienda in concorrenza con i suoi clienti e rende quindi più credibile (e potenzialmente anche più redditizia) la strategia commerciale. Safilo ha conservato così solo un centinaio di punti vendita che vengono usati come una sorta di laboratorio per poter interagire direttamente con il consumatore finale.
Si può vivere allora serenamente senza retail? Parrebbe di sì, ma c’è una condizione non banale da rispettare: poter contare su un portafoglio equilibrato di brand nel quale giochino un ruolo di rilievo anche i brand di proprietà, destinati secondo il piano industriale a salire da qui al 2020 fino al 40% del fatturato complessivo raddoppiando quindi la loro attuale incidenza sulle vendite.
Si tratta di un obiettivo decisamente impegnativo da raggiungere. Su questo versante molto è comunque già stato fatto con il riposizionamento di Carrera e ottimi risultati stanno conseguendo anche gli investimenti effettuati negli ultimi anni su Polaroid. La sfida più affascinante è però quella che attende il brand Smith, acquistato 18 anni fa e lasciato per molti versi in secondo piano: si tratta di un brand con un forte heritage nel mondo dello sport e della vita all’aria aperta e che è un cult brand per molti sportivi. Per questi motivi Smith ha il potenziale secondo il management dell’azienda padovana per diventare in un certo senso la Oakley di Safilo. Vincerà la nuova Safilo anche questa sfida? Per chi pensa di sì, un titolo che a 14 euro ha realizzato una crescita nei cinque anni passati notevolmente inferiore a quella del grande concorrente potrebbe essere una buona occasione di investimento.
romano cappellari 
L’incontro con Luisa Delgado e la presentazione dello strategic plan di Safilo è stato a mio parere molto interessante, perchè ha permesso di osservare uno spaccato sul mercato dell’occhialeria dalla prospettiva di un’azienda che, citando, si definisce la “globally leading italian eyewear”: una presa di posizione coraggiosa e sfidante. La scelta strategica che mi ha molto colpito è stata proprio quella di darsi una linea da pure player, non orientato al retail e all’integrazione verticale, se non per una ridotta gamma di punti vendita.Il rischio insito nel retail è infatti quello di focalizzarsi sulla creazione di customer value, cioè dei punti vendita clienti del gruppo, arrivando a competere con gli stessi negozi multimarca che commerciano il prodotto ed andando così ad erodere il ben più importante consumer value, cioè quello percepito dal consumatore finale. L’attenzione di Safilo vuole invece essere sullo sviluppo di una unicità di prodotto, marketing mix e valore racchiuso in ogni brand che il gruppo gestisce: il rischio infatti, possedendo un portafoglio ricco (tra gli altri, i licensed dior, celine, gucci, max mare o i proprietary brands carrera, polaroid, smith), è quello di annullarne la specificità, dandosi un profilo puramente “volume driven” che alla lunga rischia di impoverire il brand equity di ciascuna.
Belgado ed il leading group di Safilo invece ritengono che l’autonomia di ciascun marchio il sede progettuale, unita alla non proprietà dei marchi di lusso che consente di ridefinire continuamente il portafoglio migliore senza sentirsi vincolati, e la possibilità di sviluppare sinergie strategiche nel go-to-market possono essere la chiave per una maggiore e più duratura profitability.
Una precisazione interessante è stata quella del ruolo che il gruppo HAL Investments ricopre nella compagine azionaria dell’azienda. Diversamente dalle consuete società di private equity, focalizzate nel creare un “value equity add” nel breve termine e remunerabile al momento del loro exit dalla società, HAL investe in un’ottica più lungimirante, volta a sostenere lo sviluppo interno di capabilities vincenti e di un “higher common value” magari non subito percepibile nei risultati di trimestre. Questo può quindi essere un sostenitore importante de piano di crescita sviluppato dal CdA con obiettivo 2020.
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Camilla Bordignon 2 anno TEM
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Dal mio punto di vista la scelta di Safilo di volersi affermare come la miglior azienda wholesaler di origine italiana nell’industria dell’occhialeria è una scelta coraggiosa, anche se rischiosa.
Alla domanda “si può vivere sereni senza retail?” sarei propenso a rispondere di no. L’attuale leader di mercato Luxottica dimostra che un business più flessibile a monte e più capillare a valle sia un modello vincente. Una rete distributiva ben sviluppata è fondamentale, oltre che per aumentare la marginalità, per poter conoscere e capire i desideri di un consumatore difficile ed esigente e ciò manca a Safilo quasi totalmente. Il fattore che forse ha più penalizzato Safilo nelle passate esperienze retail è stata la mancanza di forti brand di proprietà e proprio su questo deve puntare, a mio parere: iniziando a portare Smiths Optics in altre zone del globo e puntando sulle qualità che offre Polaroid vista la grande attenzione che il consumatore spesso pone ai benefci in termini di protezione, oltre che di stile. In questo modo Safilo riuscirebbe ad avvicinarsi al consumatore finale e ad interagire con esso piuttosto che con le sole imprese licenzianti e sarebbe slegata dal rapporto con commercianti spesso molto legati alla forza contrattuale garantita a Luxottica dai suoi brand di proprietà, uno su tutti Ray Ban. Questa maggiore capillarità dovrebbe essere supportata, come sottolineato dall’AD Luisa Delgado, da un miglioramento sia tecnologico che gestionale della supply chain con l’obiettivo di ridurne costi e tempi (un aiuto potrebbe essere fornito dall’uso di stampanti 3D, con un ritorno anche in termini di immagine). Diventando maggiormente customer oriented, Safilo potrebbe iniziare ad esplorare il mondo, ora lasciato un po’ in mano d’altri, dell’e-commerce: l’acquisto di un’occhiale (da sole e non) difficilmente è impulsivo e sempre più consumatori, dopo una ricerca anche duratura, sono disposti ad accettare il prolungamento di qualche giorno imposto da questo canale distributivo giudicandone i benefici offerti spesso maggiori del costo dell’attesa.
Marco Breda (2° anno TEM)
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La domanda non è banale. Io penso che Safilo in questa fase non può permettersi una rete retail, poiché richiede molti investimenti e conoscenze che sembra non possedere. Improvvisare nel retail può diventare molto rischioso: ci hanno già provato e non ha funzionato.
Secondo il mio punto di vista “copiare” il leader di mercato Luxottica creando centinaia di punti vendita non ha senso e non risulterebbe vantaggioso in termini di costi-benefici. Piuttosto utilizzerei una strategia di impulso, che permeterebbe a Safilo attraverso promozioni commerciali di indurre gli intermediari commerciali a trattare, motivandoli e convincendoli a vendere i loro prodotti agli utilizzatori finali. Potrebbero, per esempio, garantire ai negozi una percentuale maggiore su ogni occhiale venduto e allo stesso tempo consolidare le loro marche già esistenti. Questa strategia la vedo molto indicata a questa situazione, dato che nel settore vi è meno fedeltà a brand come Polaroid e Smith piuttosto che Ray-Ban o Oakley.
La risposta alla domanda “Si può vivere sereni senza retail?” è quindi, secondo me, sí, ma ci sono alcune modifiche da fare e strategie da attivare.
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“Si può vivere serenamante senza retail?” Rispondendo a bruciapelo ad una domanda di questo tipo mi verrebbe da dire “no, non si può”, però se riflettessi un po’ di più realizzerei che questa è una conclusione troppo affrettata. Innanzitutto quali sono le motivazioni che hanno spinto Safilo ad adottare una scelta così diversa rispetto a quella del suo concorrente numero uno Luxottica, che fa del retail uno dei suoi maggiori punti di forza? 1) mantenere dei negozi specializzati comporta dei costi e richiede degli investimenti ingenti, per cui se l’impresa non è supportata da un background finanziario piuttosto solido, questa si prospetterebbe una scelta molto rischiosa (Safilo l’ha già sperimentato sulla propria pelle). 2) il portafoglio prodotti Safilo, sia per quanto riguarda i marchi in licenza che per quelli propri, forse non è ancora all’altezza (soprattutto per quanto riguarda i propri) di sostenere una catena di vendita diretta. Non per nulla una delle direttive per la crescita dettata dal management è incentrata sul potenziamento e sulla valorizzazione dei brand propri, anche se questa potrà rivelarsi una operazione molto delicata: basti pensare al caso Smith, che per diventare la “oakley di Safilo” dovrebbe ritagliarsi una grossa fetta di mercato a discapito di un colosso del settore come è oakley stessa. Tentare di imporsi in mercati caratterizzati da marchi a brand equity molto elevata è una sfida non di poco conto. 3) Infine il rischio di fare concorrenza ai propri clienti, ossia quegli store privati che rivendono la merce al dettaglio, e che fungono da intermediario tra cliente finale e produttore.
Dopo una più attenta analisi, concludo dicendo che si può vivere serenamente anche senza retail, naturalmente adottando le giuste accortezze: wholesale/retail non è un binomio vincente/perdente. Se ben implementate potrebbero rivelarsi entrambe ottime strategie, basti pensare a quello che accade in altri settori del mercato, come quello tecnologico, dove alcune società di enorme successo sono fondate su questi due diversi approcci al mercato: nel settore “mobile” il retail di Apple e il wholesale di Samsung ne sono un esempio.
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Safilo avrà davvero un futuro sereno senza retail?
Certamente molti sono gli step che Safilo sta compiendo in tale direzione: essa fa leva sul core business wholesale, rappresentato da un portafoglio di “powerbrands” in licenza e propri equilibrato e ad alto potenziale.
I brand di proprietà nonostante rappresentino ancora una percentuale esigua, sono destinati a crescere. A tal proposito, particolarmente interessante è l’acquisizione di Polaroid Eyeweare che contribuisce a completare l’offerta del gruppo in un segmento di mercato, ovvero il mercato dell’ottica polarizzata, caratterizzato da un elevato potenziale di crescita legato ad una maggiore attenzione dei consumatori ai benefici di una visione senza riflesso. È inoltre da sottolineare che la focalizzazione sul wholesale ha richiesto l’adozione di nuove tecniche di vendita e di marketing tra cui il software denominato “Smile” per la gestione dinamica delle collezioni di store. Safilo sta pertanto ricercando il successo puntando su fronti diversi rispetto a Luxottica, leader nel design, produzione, distribuzione e vendita di occhiali di fascia alta che ha fatto dell’integrazione verticale la fonte di un solido vantaggio competitivo. Questo perché Safilo sta cercando di crearsi nella mente del consumatore un posto chiaro, desiderabile, unico e differente rispetto ai concorrenti. Possiamo dire quindi che Safilo sta adottando una “strategia sfidante” nei confronti dei concorrenti e non una “strategia imitativa” come ha fatto nel passato con lo sviluppo di una rete retail con risultati negativi.
E dunque, vivere con o senza retail? Ritengo non vi sia una strategia che vince a priori sull’altra. Ognuna ha i suoi pro e i suoi contro; da un lato vivere con il retail comporta il sostenimento di elevati costi data la presenza capillare di negozi ma consente di attirare maggiormente la clientela, basti pensare al modo in cui i dettaglianti possono creare nel proprio negozio un’atmosfera unica che contribuisce a rendere unica l’esperienza del cliente e quindi possibile fonte di passaparola e di riacquisti; dall’altro lato vivendo senza retail è possibile evitare di mettere l’azienda in concorrenza con i suoi clienti però il ridotto numero di punti vendita ostacola l’interazione diretta con il cliente finale.
Serena Caverzan (2°TEM)
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Una breve premessa sull’evoluzione dell’industria dell’occhialeria penso sia importante per un riferimento di insieme che permetta di capire la nuova strategia del gruppo Safilo.
Dagli inizi degli anni ’80, l’occhiale visto come prodotto finito ad uso correttivo, è diventato con la brand extension delle Griffes elemento imprescindibile del look. Replicando la dimensione evocativa della Griffe diventa a sua volta eyewear, si arricchisce di un valore simbolico per la relazione creatasi con il fashion system ed induce il consumatore a pagare un premium price.
Questa life style strategy ha portato le Griffes a cercare partner solidi nell’occhialeria, a cui assegnare i propri marchi in licenza, con strutture fortemente integrate sia a monte che a valle della supply chain: “from research & development to retailer”, inducendo le industrie del settore a ristrutturarsi in modo da sviluppare un prodotto di alta gamma che valorizzi l’identità del brand e che con il made in Italy diventi un order winning factor.
Questa evoluzione ha inoltre permesso al licenziatario di acquisire un know-how specifico per la creazione di propri brand.
La premessa, che definisce il contesto in cui opera il settore dell’occhialeria, serve per evidenziare come il nuovo corso dato dal management alla Safilo, con partnership solo di fornitura, al di là di alcune considerazioni nel seguito sviluppate, cambi il modello di business posizionando l’azienda come leader di prodotto finito in controtendenza con la forte integrazione verticale del fashion system.
La decisione aziendale di rinunciare a una rete retail, che invece permette:
1. un’immagine coordinata del brand,
2. un controllo della rete grazie all’informatizzazione degli ordini con dati realistici e aggiornati per anticipare l’andamento della domanda e formulare previsioni strategiche per il brand,
3. la garanzia degli incassi immediati che impatta positivamente nel cash flow
4. la cross-canalità che associa e-commerce al retail (per consegne e reso) per un cliente che vuole una shopping experience unica e facile,
pone anche delle domande sulle strategie sui brand di proprietà.
Come dati certi, la chiusura del contratto kering per la licenza Gucci che garantiva una quota rilevante del fatturato e il cambiamento del modello di business portano gli analisti ad essere cauti sul titolo.
Jessica Beltramini (2° TEM)
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A mio parere il mercato degli occhiali è da considerarsi un mercato di prodotti moda e lifestyle. Questo perché acquistando un paio di occhiali, il consumatore non apprezza solamente le caratteristiche tecniche ma desidera anche comunicare e mostrare la propria attenzione alla moda e ai dettagli. A mio parere, Safilo ha posto grande attenzione all’aspetto funzionale del prodotto, concentrandosi sulla produzione di occhiali highly performant. Ma negli ultimi tempi, l’aspetto semiotico del prodotto ha acquistato maggior importanza: gli occhiali sono entrati a far parte dell’essere della persona, in quanto la montatura ne caratterizza l’aspetto, creando la necessità del consumatore di doversi identificare con un prodotto che sia in grado di rispecchiare la sua identità. É proprio in questo aspetto che penso che Safilo abbia fallito in quanto propone montature standard non in grado di competere con quelle più accattivanti di brands popolari che, grazie alla loro attenzione alla moda, possono incorrere in vendite maggiori anche se offrono un prodotto meno tecnico. Reputo che la visione strategica di Safilo di ritornare ad essere un wholesaler sia alquanto intelligente e più redditizia di avere numerosi negozi retail, ma possibile soltanto se riesce ad aumentare il portafoglio di brand per i quali produce.
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Io ritengo che Safilo non debba abbandonare il canale retail, ma cercare un modo di reinventarlo pensando ad una logica distributiva innovativa, in grado di creare vantaggio competitivo. Dato il posizionamento di Safilo nel settore del lifestyle, il valore promozionale creato dal proprio canale distributivo è un fattore imprescindibile per la formazione e l’accrescimento della propria brand equity. L’affidarsi solamente alla distribuzione all’ingrosso rischia di vanificare gli sforzi dell’azienda nella comunicazione di un posizionamento “alto” dei propri brand, perché conferisce al dettagliante un certo grado di controllo sul marketing del prodotto.
Safilo non è riuscita ad espandersi a valle creando una rete di punti vendita di proprietà e questo dovrebbe spingere l’azienda a puntare su canali alternativi di retail, penso in particolare alla vendita online. Questa di per se non è un’idea innovativa ed inoltre nel settore del fashion, in particolare in Italia, non è l’esperienza d’acquisto prediletta dai consumatori. In questo consiste la sfida in cui può lanciarsi Safilo, cioè innovare la shopping experience in un canale che può sembrare poco adatto alla distribuzione dei propri prodotti. Ad esempio Private Griffe, operante anch’essa nel settore del fashion, sta sperimentando un servizio di live chat per guidare il consumatore durante l’acquisto. Un altro interessante servizio è quello offerto da FITLE (http://www.fitle.com) che permette di ricreare un avatar con le proprie fattezze su cui provare direttamente il capo senza doversi recare materialmente in camerino. Se Safilo sapesse differenziare il proprio retail mix in questa direzione, i suoi brand acquisterebbero un’aurea “smart” che gioverebbe moltissimo nel mercato odierno, senza dover incorrere in investimenti particolarmente gravosi.
Alessandro Ferrari (2°TEM)
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È davvero possibile vivere sereni senza retail? Di fronte a tale interrogativo è necessario prendere in considerazione sia aspetti positivi, sia negativi. Nell’ottica di un nuovo modo di acquistare prodotti lifestyle, come gli occhiali, intesi come articoli di eccellenza che esprimono uno stile e trasmettono delle emozioni al singolo individuo, la possibilità di un’integrazione a valle permetterebbe di prestare maggiore attenzione al livello della qualità della produzione realizzata nonché di presidiare direttamente delle competenze che possono essere fonte di vantaggio competitivo, quali poter instaurare relazioni dirette con il cliente finale. Tuttavia non esiste una regola che definisca a priori quale livello di integrazione verticale sia migliore: esistono aziende di successo che seguono percorsi differenti pur realizzando prodotti simili e, un esempio, sono proprio Luxottica e Safilo. Dopo l’esperienza deludente della creazione di una propria rete retail, la nuova visione della strategia di Safilo fa leva sulla centralità del canale wholesale. Si tratta di una decisione controcorrente rispetto alla tendenza di questi ultimi anni che privilegia l’accorciamento del canale distributivo perseguito con un ridimensionando del ruolo del grossista.
I prodotti Safilo sono venduti principalmente attraverso il canale wholesale, a una clientela di oltre 80.000 punti vendita al dettaglio in circa 130 paesi, composta da ottici, optometristi, oftalmologi, catene di distribuzione, grandi magazzini, altri rivenditori specializzati, nonché nei negozi dei licenzianti, duty free e negozi sportivi. In seguito a questa scelta Safilo si limita la possibilità di disporre in modo tempestivo e diretto delle informazioni circa le tendenze di mercato (eccezion fatta per i pochi punti vendita usati come laboratorio per poter interagire direttamente con il consumatore finale) e, soprattutto, rinuncia al cosiddetto marketing esperienziale in punto vendita, ossia alle esperienze nei contesti d’acquisto che contribuiscono a generare valore. Tuttavia tale strategia presenta anche alcuni vantaggi. Innanzitutto permette di limitare le energie spese in variabili quali promozioni, atmosfera e location, ed evitare ingenti investimenti nella distribuzione attraverso punti vendita controllati direttamente, il cui sviluppo può essere difficilmente rapido e capillare. Inoltre, in questo modo, evita di entrare in concorrenza con i suoi clienti riuscendo dunque a valorizzare le esigenze dei singoli brand e a “schivare” eventuali collusioni con negozi multimarca che vendono prodotti Safilo, rendendo così più credibile e probabilmente più redditizia la strategia commerciale. Quindi è importate prendere atto che, nonostante ci siano diverse considerazioni positive a favore di una rete distributiva diretta, non va tralasciata l’altra faccia della medaglia. Infatti, non sempre una rete retail diretta porta incrementi di redditività se non è correttamente implementata; per cui bisogna valutare il contesto di riferimento della singola azienda, le competenze e gli obiettivi. A tal proposito, Luisa Delgado, in un recente articolo del Corriere della Sera (http://www.corriere.it/moda/business/15_gennaio_27/delgado-safilo-riportiamo-italia-produzioni-occhiali-378a41d0-a63b-11e4-96ea-4beaab57491a.shtml) ha affermato: “ […]ma noi preferiamo lavorare con gli ottici indipendenti perché abbiamo un portafoglio di prodotti e di marchi molto ampio che richiede posizionamenti differenti. Inoltre, garantisce che lavoriamo davvero in partnership con i nostri licenzianti non mettendo nella nostra rete ciò che non deve esserci.”
ELENA BALDASSA (2° TEM)
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La strategia che Safilo ha scelto di perseguire mi trova molto d’accordo: che senso ha lanciarsi a vuoto nel retail in un mercato già saturo come quello dell’eyewear? Ritengo molto più saggio pianificare in profondità l’apertura di pochi punti vendita che riescano però a rispondere al meglio alle esigenze di un cliente che spesso fatica a muoversi tra moltissime opzioni troppo poco distinte ai suoi occhi: facendo fruttare la propria esperienza nel settore, Stabilo deve puntare ad offrire servizi aggiuntivi e un’expertise che i suoi clienti non potrebbero trovare altrove, men che meno nei punti vendita delle tante catene “no-frills” che negli ultimi anni hanno conosciuto un forte declino senza riuscire a rinnovarsi, e che ora ricorrono a sconti fortissimi o promozioni esagerate come quelle che si trovano ogni giorno su Groupon per catturare qualche cliente “a orizzonte breve”.
Angelica Guzzon (2° TEM)
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Secondo la mia opinione, Safilo, al momento, può vivere senza retail.
Questa però non deve essere una decisione definitiva.
Come già da loro asserito, è possibile ignorare l’esigenza di entrare nel mondo del retail a patto che si sia in possesso di un portafoglio marchi equilibrato, caratteristica che Safilo già possiede e che può migliorare continuando ad investire in brand management come ha già fatto in passato con Carrera e come dovrà fare ora con Smith. Riuscire a posizione questo marchio in una nicchia più promettente significa far crescere ulteriormente l’azienda sia in termini di valore del proprio proprio portafoglio marchi, sia in termini di fatturato.
È però vero che la decisione di entrare nel mondo del retail è stuzzicante visti i risultati di Luxottica, ma se riuscirà ad avere successo con la strategia di brand management, saprà rispondere in modo più reattivo e flessibile ai nuovi cambiamenti che sicuramente trasformeranno il settore del retail nel prossimo futuro.
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Safilo si è trovata di fronte la difficile questione: quanti stadi di canale adottare? Sicuramente il canale diretto di marketing è il più allettante, e Luxottica ne ha dato prova, con margini di profitto e controllo decisamente superiori rispetto ad un semplice Wholesaler, ma ciò è possibile solo se si è in grado di seguire bene anche il retail. Dopo aver tentato, visti i risultati
l’azienda padovana ha capito che non è il momento per buttarsi in questa enorme sfida, e a mio parere ha fatto bene: ci vuole una certa accortezza anche nell’accorgersi dei propri attuali limiti e di proseguire in un’attività che stava mettendo a rischio la salute stessa dell’azienda.
Dunque ora che è rimasta la vendita al dettaglio è stata quasi completamente abbandonata, si prospetta ancora un tasso di crescita sotto le aspettative per il valore dell’azienda? Assolutamente no! Safilo è un’azienda sana che, soprattutto con i suoi marchi di proprietà, può puntare ad ottenere un ottimo margine di profitto anche da Wholesaler, sfruttando il potere contrattuale che la proprietà di marchi prestigiosi e richiesti dal cliente può dare. Dunque un’ottima strategia per il futuro sarebbe una strategia “Pull”, ovvero comunicare e far percepire il valore dei propri brand al cliente così che sia lui a trainare la domanda dei suoi occhiali, permettendo di massimizzare il proprio potere con i dettaglianti e, di conseguenza, i propri profitti, aumentare il livello di awareness dei vari brand e la loro popolarità. Se tutto questo venisse svolto in modo efficace, data la forte richiesta di prodotti Safilo che ne scaturirebbe, forse anche la sfida del retail non sarebbe più così difficile!
Ambrosini Francesco
Secondo Anno TEM
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