In un quadro di consumi nella moda italiana denso di nubi è arrivato in questi giorni un raggio di sole dalla pubblicazione dei risultati di Calzedonia che ha tenuto nel 2018 quota 2,3 miliardi di fatturato, realizzando anche un piccolo incremento a cambi costanti e un EBITDA di 478 milioni, oltre il 20% dei ricavi. Sono risultati significativi perché confermano l’azienda come uno dei tre maggiori player italiani della moda, quelli cioè che sono riusciti a superare la soglia dei due miliardi di fatturato (gli altri due sono Prada e Armani).
Ma cosa c’è dietro al successo di questa azienda? Certamente l’aver individuato un posizionamento di mercato azzeccato, la decisione vincente di scommettere tutto sul retail monomarca che si è tradotta in quasi 5.000 negozi in tutto il mondo (al 31 dicembre in realtà erano 4.671, ma considerato che ne sono stati aperti 217 nel solo ultimo anno il traguardo è vicino) e una strategia di comunicazione aggressiva che non disdegna l’ingaggio di testimoni top come Sarah Jessica Parker, Julia Roberts o Rita Ora. Nel corso degli oltre dieci anni nei quali ho avuto modo di osservare l’azienda da vicino, però, mi ha colpito un’altra caratteristica che penso sia stata fondamentale nel consentire all’azienda di arrivare dove è oggi affermandosi anche sui mercati internazionali dove ha realizzato nel 2018 il 55% delle vendite.
Ogni anno infatti alcuni dei ragazzi più brillanti del mio Master in Retail Management e Marketing dichiarano di avere l’obiettivo professionale (qualcuno parla esplicitamente di “sogno”) di lavorare per il gruppo veronese. La maggior parte di quelli che vi entrano, poi, ci rimangono a lungo con l’opportunità di svolgere carriere stimolanti nel retail in giro per il mondo: in questi anni allievi del master hanno avuto l’opportunità di andare a lavorare per Calzedonia in Francia, Germania, Paesi Bassi, Portogallo, Repubblica Ceca, Spagna e Stati Uniti, con qualche trasferta in Cina.
Penso allora che una buona parte della crescita profittevole dell’azienda sia dovuta a questa sua grande capacità di attrarre, trattenere e motivare giovani laureati (e masterizzati) in gamba, una capacità che non tutte le aziende hanno. Anche partendo da questa considerazione sto pensando di dare vita a una nuova iniziativa: un forum delle aziende del retail dedicato al confronto sulle best practices nell’employer branding, un’attività sempre più importante per la competitività delle aziende.
PS nella foto la 15^ edizione del Master in visita al nuovo store Intimissimi di Soho a New York lo scorso autunno. Due degli allievi ora lavorano per il Gruppo.
romano cappellari 
Calzedonia come ci ha detto anche Laura Gesuito all’evento di “Marketing che passione!” è un brand che dà massimo valore alla componente umana del lavoro, dando molto credito alle idee personali dei lavoratori e tenendo conto del fatto che buona parte del valore dell’azienda è trasmessa al cliente dai dipendenti. Questo sicuramente non può prescidere da un’attenta attività di internal marketing che convinca per primi i dipendenti ad essere in a “Great place to work”. Il gruppo veronese è sicuramente da prendere come esempio per dimostrare che il dipendente può essere motivato in modi differenti dal denaro. Non possiamo poi sottovalutare l’importanza della figura di Sandro Veronesi per l’immagine dell’azienda sia verso l’esterno che verso l’interno, come ci ha detto Laura infatti il patron è sempre attento ad essere in prima linea nelle decisioni aziendali, ed avere a che fare con una persona che ama l’azienda per cui lavora è sicuramente stimolante e fonte di commitment da non sottovalutare. Al di là della brillante gestione dei punti vendita con il metodo del franchising si può dunque concludere che una delle chiavi del successo per Calzedonia è questa: prendere giovani con le conoscenze giuste, motivarli e soprattutto ascoltarli per raggiungere il successo come squadra.
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Risulta chiaro come le aziende di successo abbiano compreso che nel mercato odierno sempre più olistico, dove il consumatore è alla ricerca di elementi che vadano oltre le semplici caratteristiche pratiche del bene, sia fondamentale saper comunicare al consumatore queste qualità aggiuntive, con l’obiettivo di aumentare sia l’apprezzamento del bene e il valore a esso riconosciuto, sia il brand attachment.
Come citato nell’articolo riguardo il caso Apple (“Apple e la Ahrendts: tre cose da sapere), “la sfida del retail sono le persone”: il ruolo del dipendente evangelista, che crede nel prodotto e nella compagnia che rappresenta, diventa sempre di più elemento indispensabile per il vantaggio competitivo. E quale miglior modo di creare agenti simili se non selezionando candidati provenienti da percorsi specializzati, quindi già interessati e dotati della forma mentis adatta, e profilando percorsi di carriera a spirale incentivanti e stimolanti, ponendo le persone di fronte a nuovi ambienti e sfide? Questo porta ad avere dipendenti motivati, preparati e capaci di affrontare situazioni molto diverse, come nel caso Laura Gesuito che, passata dall’ambiente solare della spagna ai rigidi inverni tedeschi, è riuscita ad adattarsi e avere successo nonostante le differenze tra i due segmenti geografici, ottenendo soddisfazione personale e un miglioramento delle performance dell’azienda.
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Durante il corso di Marketing abbiamo imparato come costruire un brand forte sia molto importante per le aziende e che per aumentare il valore del brand bisogna curare il suo posizionamento, il nome, le opzioni di branding e l’architettura e lo sviluppo del brand.
Nonostante le aziende curino tutti questi aspetti poi può accadere che il brand venga percepito negativamente dai consumatori a causa di una negativa esperienza in negozio!
I negozi sono i punti di maggior contatto fra i consumatori e il brand e pertanto è diventato sempre più importante curare ogni aspetto dell’esperienza del consumatore all’interno del punto vendita.
Per questo al giorno d’oggi possiamo considerare l’employer branding fra le strategie utili ad aumentare il valore del brand (brand equity), attirando talenti come gli studenti del Master in Retail Management e Marketing che hanno come obbiettivo quello di aumentare la costumer satisfation nei negozi.
L’employer branding non è solo una strategia di marketing, ma un punto di incontro fra gli uffici marketing e quelli delle risorse umane all’interno di un’azienda, due reparti che storicamente sono sempre stati divisi nell’organigramma aziendale, ma che oggi più che mai hanno bisogno di essere in costante contatto e dialogo al fine di coordinare i messaggi divulgati per evitare pericolose contraddizioni.
Molte aziende familiari in Italia, ma anche in Europa, oggigiorno faticano ad attirare giovani talenti (ricerca KPMG 2017), proprio l’employer branding potrebbe essere per loro la soluzione a molti problemi!
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Penso che il successo di Calzedonia sia da riscontrare nella sua grande capacità di proporre sul mercato prodotti sempre all’avanguardia con i tempi, le mode e i cambiamenti all’interno della società. Il successo lodevole non è soltanto riferito alle produzioni Made in Italy, ma anche all’azione di internazionalizzazione che tale brand è riuscito a guadagnare in giro per il mondo. Ad esempio, prendo come riferimento l’azione di Sandro Veronesi che ha deciso nel 2016 di creare uno stabilimento produttivo del brand “Tezenis” in una delle zone più povere del mondo, quali l’Etiopia. Tale azione, è da un lato portavoce di una forte sostenibilità ambientale e dall’altro lato rispecchia un forte senso civico e morale all’interno di tale stabilimento. La gestione dello stabilimento non è affidata a manager europei, si è cercato di affidarla ai residenti locali in vista di un rilancio economico e sociale all’interno del paese che ormai da anni era coinvolto da varie guerre. Come si osserva questa azione dal grande impatto umanitario ha permesso di entrare in un nuovo territorio, di conoscere la cultura locale e di diffondere un bagaglio di conoscenze vitali a persone che si trovavano in uno stato di forte bisogno. Dal mio punto di vista credo che Calzedonia è riuscita a rappresentare al meglio il proprio valore. Un valore morale che deve essere da GUIDA per le future imprese che aspirano a crescere non solo di fatturato ma anche socialmente, focalizzando la loro attenzione verso le persone e i luoghi in cui svolgono il loro business.
https://www.ilsole24ore.com/art/moda/2018-10-25/tezenis-apre-etiopia–fabbrica-green–manager-locali-182616.shtml?uuid=AEDdu0UG
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A mio avviso la qualità indiscussa che si può attribuire al management del gruppo Calzedonia è quella di saper modulare l’offerta del gruppo sulla base delle esigenze del cliente con cui si interfaccia. Fattori culturali e situazionali che influenzano i bisogni e i comportamenti di acquisto dei consumatori sono attentamente analizzati nonostante il gruppo abbia come mercato primario quello Europeo che evidenzia al suo interno differenze meno rilevanti rispetto ad altri contesti.
E’ proprio da queste differenze che il management, mantenendo coerenza con quella che è la brand identity e offrendo un prodotto di qualità che riporti alla mente del consumatore il “ Made in Italy”, cerca di rispondere alle diverse esigenze dei mercati.
Nel suo intervento all’evento “Marketing che passione”, Laura Gesuito, ha chiaramente esposto come le sfide che i mercati attuali pongono alle imprese siano sempre più sofisticate e meno razionali. Per questo motivo un team composto sia da professionisti con elevate competenze che da neo laureati con idee innovative e ampia preparazione rappresenta un mix vincente per Calzedonia. Emblematico esempio è stata il lancio dei Leggings riscaldanti per rispondere all’esigenza, della popolazione femminile dei mercati dei paesi più freddi, di essere alla moda ma allo stesso tempo di proteggersi dalle temperature più rigide.
Penso quindi che la capacità di Calzedonia di attrarre e trattenere “giovani laureati in gamba” si stia traducendo in una maggior capacità di rispondere efficacemente e rapidamente ai bisogni del mercato, che sta alla base della soddisfazione del cliente e quindi del grande successo che il gruppo sta riscontrando.
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